Berlin. So trauert man heute. Das Handy auf Selfiemodus gestellt, filmte Joachim Hunold seine eigene Rührung. Er hatte sichtlich zu kämpfen, als sie beim letzten Air-Berlin-Flug noch mal die Airline-Hymne spielten und er – vorn auf IC sitzend – mitsang: „Flugzeuge im Bauch, im Blut Kerosin, kein Sturm hält sie auf, unsre Air Berlin …“. Zwischendurch musste er schwer schlucken, als ringe er die Tränen nieder.
Warum der Mitgründer der Fluglinie seine Ergriffenheit im Video festhielt, lässt sich nicht mit Bestimmtheit sagen. Wollte er am Display kontrollieren, ob ihm der Untergang wirklich nahegeht? Wollte er später andere an seinem Schmerz teilhaben lassen oder ein Rührstück für besinnliche Abende schaffen?
Klar ist nur: Hunold ist mit dem Niedergang der rot-weißen Flotte nicht nur emotional verbunden. Sondern auch ganz handfest. Über Jahre hat er tatkräftig daran mitgewirkt, dass seiner Air Berlin der Lebenssaft ausging.
Jetzt, da die Pleite perfekt ist, fängt die Ursachenforschung erst richtig an. Der Insolvenzverwalter wird in den nächsten Monaten intensiv der Frage nachgehen, ob es nur banales Missmanagement war oder ob die Fluggesellschaft womöglich zudem Rätselhaft, warum Hunold, damals Vorstandschef, trotzdem so viel bezahlte und bei LTU sogar noch fast 200 Millionen Euro Schulden absicherte. Die Fluglinie wäre womöglich billiger zu haben gewesen.
Hunold selbst schrieb in seinem Bordmagazin: „Wenn Air Berlin nicht die LTU samt ihren Schulden in dreistelliger Millionenhöhe übernommen hätte, wäre deren Geschäftsführung nur noch der Gang zum Konkursrichter übriggeblieben.“ Er hätte es machen können wie Lufthansa-CEO Carsten Spohr zehn Jahre später mit Air Berlin – die Insolvenz abwarten und dann ohne Altlasten ausgewählte Teile kaufen.
Dass Hunold vor der Pleite Zugriff, erklärte ein Sprecher damals mit Start- und Landerechten, die in Gefahr gewesen seien. Mag sein, die aber hätte man sich bei der Neuvergabe zumindest wieder teilweise sichern können.
Waren persönliche Gründe im Spiel? Hunold war mal Verkaufschef durch Machenschaften ehemaliger Führungskräfte und Anteilseigner zu Schaden kam. Dabei unterstützt ihn ein Trupp von Spezialisten: Ermittler von PwC Forensic Services, erfahren im Ausleuchten auch dunkler Nischen. Sie sind bereits im Haus, die nächste Gläubigerversammlung soll den Auftrag offiziell bestätigen.
Anlässe zum genaueren Hinschauen gibt es genug. Da wurden fern jeder Vernunft Großakquisitionen durchgezogen, ruinöse Leasingverträge eingefädelt, Immobiliendeals mit Relcnnnt-en geschlossen und die Grenzen zwischen geschäftlichem Nutzen und privatem Pläsier ausgetestet. An der Spitze von Air Berlin herrschte über viele Jahre ein Geist der Verantwortungslosigkeit, mit Kumpelwirtschaft und Egoexzessen.
Der Absturz begann mit einer rauschhaften Expansion unter Hunolds Führung. Zwei Deals stechen heraus: die Übernahme der dba (vormals: Deutsche BA) 2006 und der LTU-Kauf Anfang 2007, für 130 beziehungsweise 140 Millionen Euro. Beide Male profitierte vor allem der Nürnberger Unternehmer Hans Rudolf Wöhrl (70) davon, der Haupteigner beider Linien war und sich derzeit als verhinderter Retter von Air Berlin geriert.
Die Deals veränderten alles. „Vor dem Einschlagen des Expansions- kurses“, konstatiert Air Berlins Insolvenzverwalter Lucas Flöther in seinem Gutachten für das Amtsgericht Charlottenburg, „hatte das Unternehmen eine wettbewerbsfähige Kosten- und Organisationsstruktur und war profitabel. Mit dem Ankauf der dba und insbesondere auch der LTU änderte sich dies.“ Gerade mit LTU handelten sich die Berliner teure und ineffiziente Strukturen ein, die sie nie wieder loswurden. von LTU und schied im Unfrieden aus. Es muss sich erhaben anfühlen, als neuer Eigner und Retter zurückzukehren. Hunold selbst hat solche Motive stets bestritten.
Eine finale Aufklärung wird leider auch das Investigativteam nicht liefern. Die Käufe von dba und LTU liegen knapp vor der Schwelle von zehn Jahren, bis zu der Insolvenzverwalter alte Geschäfte aufrollen können. Mehr als ein kursorischer Blick wird kaum drin sein.
Umso genauer dürften die Prüfer auf den Tuifly-Deal schauen, der erst acht Jahre her ist. 2009 mietete Air Berlin vom Reisekonzern Tui 14 Flugzeuge samt Crews und übernahm diverse Strecken — zu absurden Konditionen. 50 Millionen Euro pro Jahr hat Air Berlin draufgezahlt, sagen Kenner.
Die Leasingraten waren offenbar zu hoch, die Nebenbedingungen exotisch. Der Vertrag sollte ungewöhnlich lang laufen, zehn Jahre. Tui sollte ihn einseitig um weitere zehn Jahre verlängern können. Für Ausfälle der Maschinen sollte nicht Tuifly haften, sondern Air Berlin. Der Mieter hatte obendrein bei Streiks von Tuifly einzustehen.
Das Urteil des Insolvenzverwalters ist drastisch: Die Konditionen seien „wirtschaftlich inakzeptabel“ gewesen, heißt es in seinem Gutachten.
Hunold verteidigt den Deal. „Ich kann die Einschätzung von Herrn Flöther nicht nachvollziehen“, sagt er auf Anfrage. Die Transaktion habe „weit mehr als den WetLease von 14 Flugzeugen“ umfasst. Sie sei Teil einer strategischen Kooperation mit dem wichtigsten Kunden der Airline gewesen, außerdem „unterlegt mit einer Kapitalbeteiligung der Tui an der Air Berlin Plc.“ Aus diesem Grund habe der Board von Air Berlin die Transaktion seinerzeit einstimmig genehmigt.
Ein starkes Votum, in der Tat – für einen wackligen Pakt. Die Kapitalbeteiligung wurde nie so vollzogen, wie ursprünglich geplant, und später wieder aufgelöst. Der teure Vertrag hingegen lief weiter.
Unbedingt prüfenswert ist auch das übrige Flottenleasing, bei dem es haarsträubend zuging. Von 2009 bis 2015 verkaufte Finanzchef Ulf Hüttmeyer die Flugzeuge, um Geld zu beschaffen, und mietete sie meist zurück. Am Ende besaß Air Berlin kein einziges Flugzeug mehr.
Dieses sogenannte SaleLease-Back ist weder unüblich noch verboten. Auffällig ist nur, dass viele verschiedene und kaum bekannte Leasinggesellschaften bedacht wurden. Und dass Hüttmeyer chinesische Mittelsmänner einschaltete. Rabatte sprangen jedenfalls nicht heraus, im Gegenteil. Für ihre Flugzeuge zahlten die Berliner zuletzt jährlich 200 bis 250 Millionen Euro über Marktpreis, behaupten Insider.
Hat Hüttmeyer so miserabel verhandelt? Oder steckt mehr dahinter?
Die Ermittler werden alles tun, um an eventuelle zusätzliche Insolvenzmasse und Haftungsansprüche zu kommen. Nach Verschwendung und Egotrips sieht auch das Marketing- und PR-Wesen von Air Berlin aus. Die Fluglinie verteilte auffallend freigebig Wohltaten und Einladungen, etwa zu Sportveranstaltungen. Die Loge bei Hertha BSC verschlang pro Saison einen sechsstelligen Betrag. Daneben verteilte Air Berlin Eintrittskarten diverser Fußballklubs, unter anderem von Schalke 04, FC St. Pauli, Bayer Leverkusen, Borussia Mönchengladbach und Fortuna Düsseldorf, dazu noch Eishockeytickets.
Mitunter steckten Koppelgeschäfte dahinter, oft floss aber „richtiges Geld“, wie sich ein ehemaliger Mitarbeiter erinnert. In den Räumen der insolventen Fluglinie fanden sich Berge ungenutzter Karten, die auf noch größere Berge genutzter Tickets schließen lassen.
Man unterstützte das „Familientreffen der Society“ („Bunte“), die Bambi-Verleihung, ließ Prominente in großem Stil umsonst fliegen.
Zunehmend schob sich Hunold selbst in die Scheinwelt der Wichtigen und Wichtigtuer, wurde als „der Achim“ zum festen Inventar der Szene. „Wir haben Marketingkosten gespart“, behauptete er einmal, „indem ich als Gründungsunternehmer PR für Air Berlin gemacht habe“.
AirBerlin: Tingeltangel statt Business
Doch hat wirklich auch nur ein zahlender Gast mehr gebucht, weil Hunold so oft in der Yellow Press auftauchte? Förderte es tatsächlich den Verkauf, dass er 2007 den Orden „Wider den tierischen Ernst“ bekam und mit einer lausigen Rede auffiel? Falls nein, waren die Sponsorengelder an den Aachener Karnevalsverein, die den Ritterschlag befördert haben könnten, rausgeschmissen. Air Berlin pamperte die Jecken zwischen 2007 und 2011 mehrmals mit größeren Beträgen von bis zu 60 000 Euro.
Als Hunold 2010 sein Herz an die theatralische Gesangsgruppe „Appassionante“ verlor — drei Italienerinnen asentierte er dem Board nach eigenen Angaben einen Businessplan über den Einstieg von Air Berlin ins Musikgeschäft. Sein Board nickte das Manöver ab. Bizarr. Da wurden Gutscheine an die Air Berliner verteilt, mit denen sie die CD der Gruppe erwerben sollten. Angeblich weniger als eine Handvoll Mitarbeiter kam der Bitte nach.
Auftritte des Trios bei Firmenfesten mutierten zur Zwangsmaßnahme. Als Niki Lauda und ein paar andere Gäste bei einer Feier während des Vortrags schon mal in den Nebenraum zum Schokoladenbrunnen wollten, wurden sie laut Augenzeugen von einem Ordner brüsk zurückgewiesen. Alle hätten im Saal zu bleiben, bis das Konzert vorbei ist — Anweisung von ganz oben! Niki Lauda kann sich an den Vorfall auf Nachfrage nicht erinnern.
Was auch immer die Beweggründe für das seltsame Engagement waren – die für den Tingeltangel zuständige Follow Me Entertainment GmbH schrieb unter der AirBerlin-Ägide nur Verluste. Das eigenartige Marketing wäre Hunolds Privatsache gewesen, wenn ihm das Unternehmen gehört hätte. Doch sein Anteil betrug nach dem Börsengang von 2006 nur noch 3,54 Prozent und schmolz danach weiter ab. Für den Firlefanz mussten also vor allem andere einstehen.
Eine zupackende Kontrolle des Managements hat es bei Air Berlin wohl nie gegeben. Geschäftspartner, die die Boardmitglieder gut kannten, sprachen von einer „Air-Berlin-Familie“, so traut wirkte die Runde. Gemeinsame Aktivitäten dürften den Zusammenhalt gestärkt haben, etwa zwischen Hunold und HansJoachim Körber, seit 2006 im Board und ab 2011 dessen Chairman. So flogen die Eheleute Hunold und Körber 2008 mit dem Privatjet zur Bambi-Verleihung; eine dienstliche Pflicht für den Sponsor und doch gewiss eine hübsche Zerstreuung.
Wie harmonisch es im Board zuging, lässt das gemeinsame Engagement beim Private-Equity-Fonds Rantum Capital erahnen. Zur Gründung 2013 grüßte dort Hunold als Chairman, im Beirat saßen Körber und Heinz-Peter Schlüter (68), ebenfalls langjähriger Kontrolleur von Air Berlin, sowie der Rechtsanwalt Dirk Schmalenbach, gefragter juristischer Ratgeber bei der Airline. Immer schön zusammenbleiben!
Seit 2007 war das Betriebsergebnis der Fluglinie durchweg negativ. Doch selbst nach Hunolds Rücktritt als CEO Ende August 2011 (wobei er eine Abfindung von gut vier Millionen Euro mitnahm) blieben teure Merkwürdigkeiten. Zwar herrschte an putzigen Sanierungsprogrammen („Turbine“) und Beratern kein Mangel. Bis zu 15 waren gleichzeitig im Haus, was bei einem geschätzten Tagessatz von 2500 Euro zu wöchentlichen Ausgaben von 187 500 Euro führte. Unterm Strich, stellt Insolvenzverwalter Flöther fest, kam wenig raus. Teilweise hätten die Restrukturierungen mehr gekostet, als sie an Einsparungen brachten.
Die Consultants trifft daran nur eine Teilschuld. Was nützen Ratschläge, wenn niemand sie umsetzt?
Selbstverständlich behielt Joachim Hunold nach der Abstufung zum einfachen Boardmitglied seinen wuchtigen Mercedes mit Chauffeur. Die Nutzung des Fahrdienstes habe ihm vertraglich zugestanden, sagt er. Im Gegenzug habe er auf seine Vergütung als Aufsichtsrat verzichtet. Wirklich? In den Geschäftsberichten ist ein Komplettverzicht Hunolds auf Aufsichtsratsbezüge nicht nachvollziehbar. An ihn flossen zwischen 2013 und 2016 insgesamt 195 000 Euro. Auf Nachfrage beharrt er auf seiner Darstellung.
Sogar für ausgesprochene Krisenjahre wie 2011 und 2012 wurden vielen Führungskräften Sonderzahlungen gewährt. Geld, das es nur gab, weil Großaktionär Etihad im Dezember 2012 für stolze 184 Millionen Euro 70 Prozent des Treueprogramms Topbonus übernahm.
Trotz der miserablen Lage blieb der Arbeitsstil fürstlich. So erledigte Kassenwart Hüttmeyer noch 2014 diverse Reisen mit teuren Privatjets. Ganz so, als hätte er keinen Zugang zu Linienflügen. Beispiele? Berlin — Rom am 12. März 2014 für 10 500 Euro, Berlin — Genf – Zürich – London — Berlin vom 28. bis 30. April 2014 für 24 700 Euro.
Dubioses Bauprojekt Kaum zu steigernde Sorglosigkeit demonstrierte Hüttmeyer mit einem Immobiliendeal vom 27. März 2014. Es beginnt beim Vertragspartner: Jürgen B. Harder. Er ist ein guter Bekannter von Joachim Hunold und saß ebenfalls im ersten Beirat von Rantum Capital. Die Klatschpresse kennt ihn als Vater der zwei Söhne von Franziska van Almsick.
Harders Ruf als seriöser Geschäftsmann war 2014 bereits angekratzt, 2013 saß er Rir ein paar Tage in Untersuchungshaft. 2015 wurde er zu zwei Jahren Knast auf Bewährung und zur Zahlung von sechs Millionen Euro verurteilt, weil er bei einem Grundstücksgeschäft am Frankfurter Flughafen einen Manager bestochen hatte; nur dank eines umfänglichen Geständnisses kam er um die Inhaftierung herum.
Mit diesem Jürgen Harder und seiner Firma Harder Psi Immo GmbH & Co. KG schloss Hüttmeyer einen Vertrag zur Anmietung eines Technikzentrums in Selchow, nah
am Skandalflughafen BER; im Wesentlichen ein Büroklotz mit Parkhaus. Mitarbeiter der Air Berlin Technik sollten dort einziehen. Der Mietvertrag liegt dem Transatlantic Journal in Kopie vor. Er strotzt vor Unvernunft des Mieters.
Als der Vertrag unterzeichnet wurde, war Air Berlin bereits bedenklich verschuldet, die Zukunft ausgesprochen unsicher. Hüttmeyer aber schloss frohgemut bis zum 22. April 2032 ab. Unumkehrbar. „Innerhalb der Festmietzeit“, heißt es auf Seite 9, „kann das Mietverhältnis nicht ordentlich gekündigt werden“.
Die Nebenbedingungen lassen ebenfalls staunen. Air Berlin sollte laut Vertrag die Immobilie selbst dann übernehmen, wenn sich die Eröffnung des BER weiter verzögert oder der Flugbetrieb in Schönefeld womöglich eingestellt wird. Air Berlin verpflichtete sich also, Harder das gesamte BER-Risiko abzunehmen.
Vollends verwegen wirkt Paragraf 21, „Förderung“. Darin ist zu lesen, dass Air Berlin vor geraumer Zeit bei der Investitionsbank des Landes Brandenburg wegen der Immobilie nach Fördergeldern gefragt hat und Ende 2010 eine Zusage erhielt, noch ohne konkrete Summe. Diese Gelder soll laut Vertragstext der Immobilienunternehmer bekommen. Und dies, obwohl im Text steht, dass „sein eigenes Geschäft (…) im Rahmen der geltenden Bestimmungen selbst nicht förderungsfähig ist.“
Mietsenkend wirkt dieses Goodie offenbar nicht. 13,24 Euro plus Mehrwertsteuer beträgt die monatliche Miete pro Quadratmeter Bürofläche – für die Provinz ein stolzer Preis. Macht inklusive anderer Posten insgesamt 212 903,61 Euro pro Monat.
Der Bau wurde Ende 2016 bezugsfertig, ab Anfang 2017 floss Miete. Bezogen aber wurde er nie.
Denn es stellte sich heraus, dass Air Berlin gar keinen Bedarf dafür hatte – jetzt nicht und wohl auch früher nicht. Allein die Pleite hat das Mietverhältnis nun weit vor der Frist beendet.
Hüttmeyer musste sich für das Desaster nicht mehr rechtfertigen. Er wechselte im April 2015 zu Etihad nach Abu Dhabi. Anfang März 2017 musste er dort gehen.
Mittlerweile hat der Allfinanzguru wieder Anschluss gefunden. Er mischt mit bei Knighthood Capital Partners, einer Firma mit Sitz in Genf und auf Malta. Mit dabei sind Ex-Etihad Chef James Hogan, dessen Finanzer James Rigne und Dirk Schmalenbach, Air Berlins früherer Lieblingsanwalt. Die Firma will sich insbesondere mit Flugzeugleasing beschäftigen. Da bringt Hüttmeyer ja reichlich Erfahrung ein.
Hans-Joachim Körber, der den Zusammenbruch als langjähriger Oberaufseher mitverantwortet, ging im Mai und ersparte sich so die unangenehme Hauptversammlung.
Hunold blieb, rückte vorübergehend sogar zum Chairman auf. Sein letztes Geleit beim Abschlussflug am 27. Oktober deklarierte er als einen Akt der Treue: „Ich will den Mitarbeitern zeigen, dass ich bis zum Ende an Bord bin.“
Für sein Aktienpaket galt das hingegen nicht. Das machte Hunold ab dem 4. September sukzessive zu Geld. Immerhin noch rund 596 000 Euro sprangen für ihn raus. Viele Gläubiger und Ex-Mitarbeiter wären heute für einen Bruchteil der Summe dankbar.