Stephan Borchert besitzt als einer von wenigen ein Einzelbüro, aber es ist so klein, dass er lieber in einem Konferenzraum empfängt. Er ist ein wenig älter als die meisten seiner Mitarbeiter, und sein Anzug sitzt besser.
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Hamburg. Sie wollen es wissen und sind mit der Mission angetreten, den deutschen Branchenführer Fielmann vom Markt zu drängen. Gemeint ist die Optiker-Kette GrandVision, die weltweit tätig ist und den Markt von Brillen und Zubehör dominiert. Dafür haben Sie sich den deutschen Manager Stephan Borchert ins Boot geholt, der vorher bereits Groß-Unternehmen wie Celesio geleitet hat und von Markteroberung etwas versteht. Trotz der Größe mit weltweiten Filialnetzen ist GrandVision im Auftreten etwas antiquiert, so dass Borchert zuerst einmal die Außendarstellung und die Optik der Filialen aufpolieren will. Danach muss er sich dem Aktienkurs widmen, der unter den Erwartungen liegt, und die Investoren unruhig stimmt.

Als Stephan Borchert (48) noch Vorstand beim deutschen Arzneigroßhändler Celesio war, fasste er sich eines Tages ein Herz und ging zu Haniel-Chef Stephan Gemkow (58), dem Vertreter der Eigentümer. Lange hatte er sich angeschaut, wie der damalige Celesio-CEO Markus Pinger (55) die Manager drangsalierte, strategisch umherirrte und eigenmächtig versuchte, einen Verkauf einzufädeln. Kurz nachdem Borchert den Haniels erzählt hatte, was los war, wurde Pinger fristlos entlassen. Stephan Borchelt selbst hatte keinen Vorteil davon, er blieb einfacher Vorstand, bis Celesio an den amerikanischen Handelskonzern McKesson verkauft wurde. Aber er hatte etwas gelernt. Er wollte selbst über das Schicksal der Firma entscheiden, für die er arbeitete.

Heute, fünf Jahre später, hat Borchert sein Ziel erreicht. Er ist Vorstandsvorsitzender von GrandVision, der weltweit größten Optikerkette, zu der Marken wie Apollo in Deutschland gehören. Und er genießt, bei aller Arbeit, den Augenblick: „Ich freue mich, dass ich jetzt die Strategie entwerfen und sie dann auch mit den Mitarbeitern umsetzen kann.“

Mit einem Umsatz von dreieinhalb Milliarden Euro ist GrandVision mehr als doppelt so groß wie der deutsche Marktführer Fielmann, wirkt aber in der Zentrale am Amsterdamer Flughafen Schiphol wie ein Start-up. Junge Menschen verschiedener Nationalitäten laufen mit aufgeklappten Laptops durch die drei angemieteten Etagen voller Brillenshowkästen, immer auf dem Weg zum nächsten Meeting.

Stephan Borchert besitzt als einer von wenigen ein Einzelbüro, aber es ist so klein, dass er lieber in einem Konferenzraum empfängt. Er ist ein wenig älter als die meisten seiner Mitarbeiter, und sein Anzug sitzt besser. Der bubihafte Scheitel verleiht ihm trotz ergrauender Haare einen Schuss Jugendlichkeit.

Die letzten Jahre hat er in Paris gelebt, im schicken 7. Arrondissement, nicht weit vom Eiffelturm. Dort hat er als Europa-Chef für die Kosmetikkette Sephora gearbeitet, die Teil des Luxuskonglomerats LVMH ist. Er galt als Kandidat für den Sephora-Chefposten, doch der alte Boss machte einfach immer weiter, und so war Borchert ansprechbar, als ihn ein Headhunter von Russell Reynolds fragte, ob er sich vorstellen könnte, GrandVision zu führen.

Statt mit Bernard Arnault, Haupteigentümer von LVMH und reichster Mann Europas, hat Borchert nun mit holländischen Finanzinvestoren zu tun. Gut drei Viertel von GrandVision gehören der HAL Holding, über die wenig bekannt ist, außer dass sie steuergünstig auf der Karibikinsel Curacao firmiert.

Die Finanzinvestoren haben diverse Brillenmarken zusammengekauft und 22 Prozent der Anteile 2015 an die Börse gebracht. Seitdem — und da beginnt die Arbeit für Borchert — hat sich der Kurs trotz Aktienhausse nicht nach oben bewegt. Was daran liegen könnte, dass der Konzern wie ein zusammengewürfelter Haufen von Einzelfirmen wirkt.

Bislang wurde wenig investiert, sondern vor allem gespart. Gästen in der Amsterdamer Zentrale wird vorzugsweise Wasser aus dem Hahn serviert. Borchert, der sein neues Konzept gerade dem Aufsichtsrat vorgestellt hat, will die auf 45 Länder verstreuten Besitztümer enger führen, die oft rumpelig wirkenden Filialen aufmöbeln, die Mitarbeiter besser schulen und Geld ins Digitale stecken, durch Zukauf etwa.

„Es klingt simpel“, sagt er, „aber die Begeisterung der Kunden ist der größte Hebel, den wir haben.“ Bei Sephora hat Borchert gelernt, wie man die Millennials erreicht, die niemals eine Apollo-Filiale betreten würden, um sich eine Sonnenbrille zu kaufen. Auch Quay Australia — ein günstiger und beliebter Händler von Sonnenbrillen — bietet Lehrstoff.

Borchert hat sich viel vorgenommen, wie schon die Wahl seines Zuhauses zeigt. In Amsterdam hatten er und seine langjährige Partnerin überlegt, sich ein hübsches Haus in den Grachten zu kaufen. Wäre idyllisch gewesen. Aber dann zog das Paar in den Süden der Stadt, damit er schneller bei der Arbeit ist. Der Job hat Priorität für Borchert, sei es in Paris, Amsterdam — oder irgendwann wieder in Deutschland.

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