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Lebensmittel-Konzern Kuehne erfindet sich neu

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Dezember 20, 2017 views1419

Hamburg. Stefan Leitz (53) ist HSVFan — mit Dauerkarte, wie es sich gehört. Gemeinsam mit seinem 16-jährigen Sohn besucht der Chefder Essig-, Senfund Gewürzgurkenfirma Carl Kühne fast alle Heimspiele im Hamburger Volksparkstadion.

Leitz‘ Leidenschaft haftet freilich etwas Masochistisches an. Schon sportlich bereitet der HSV nicht immer Zuschauervergnügen. Überdies erschrickt Leitz regelmäßig, wenn die Ultras in der Nordkurve „Kühne raus“ skandieren.

Damit ist weder der im Stadion auf die Wurstpappe geschmierte Senf gemeint noch sein Produzent, sondern HSV-Mäzen Klaus-Michael Kühne (80). Der Inhaber der Logistikfirma Kühne+Nagel zieht mit seinen Ein- und Ausfällen immer wieder den  Unmut des Fußballvolks auf sich – hat aber mit Sauergemüse nicht das Geringste zu tun. Dennoch wird in Fanblogs schon mal zum Boykott von Kühne-Gurken aufgerufen. Leitz hält seine PR-Abteilung dazu an, die einschlägigen Foren zu beobachten und die schlimmsten Irrtümer aufzuklären.

Seit vier Jahren sitzt er nun der Geschäftsführung der Carl Kühne KG vor. Als er 2013 kam, war aus dem Geschäft mit Gurken und Essig, Senfund Sauerkraut jegliche Wachstumsfantasie entwichen. Der Umsatz dümpelte bei knapp 300 Millionen Euro, die Marge lag bei 1 Prozent.

Mit einem scharfen Strategieschwenk hat Leitz die Wende zum Besseren geschafft: ein Mix aus neuen Produkten und modernem Markenauftritt — verbunden mit einem von ihm initiierten Kulturwandel.

Als Leitz antrat, hatte die fast 300 Jahre alte Marke reichlich Patina angesetzt, ein starkes Asset war sie aber immer noch. Neben dem Kühne-Sortiment produzierte man auch für andere, Essig etwa für Konkurrenten wie Heinz oder die Nestlé-TochThomy, Soßen und Dressings für Fast-Food-Ketten wie Burger King, Subway und Vapiano. Was fehlte, waren Produkte für junge Kunden – es kauften vor allem Frauen über 50.

Aus Angst, mit ihrer Marke in der Bedeutungslosigkeit zu versinken, rafften sich die Eigentümer zu einem mutigen Versuch der Erneuerung auf. Zunächst setzten die Nachfahren des Namensgebers, die in neunter und zehnter Generation sämtliche Firmenanteile halten, den früheren Leiter von Unilever Deutschland, Henning Rehder (64), an die Spitze des Beirats. Gemeinsam mit ihm tauschten sie dann den damaligen UnternehmenschefAndreas Schubert (67) aus. Der Mann war schon vom Alter her der Falsche für einen radikalen Wandel.

Der neue Beiratsvorsitzende kannte aus seiner Unilever-Zeit Stefan Leitz, damals seit sechs Jahren Vertriebsgeschäftsführer in Hamburg. Der Betriebswirt war in Großkonzernen sozialisiert worden, gleich zweimal wurde sein Arbeitgeber, zunächst Wel. la und später Gillette Braun, von Procter & Gamble gekauft. Nun brannte er vor Ehrgeiz, die Nummer eins in einem Unternehmen zu werden. Seine Frau wollte aber unbedingt in der Hansestadt bleiben.

So konnte Rehder den Konzernmanager überzeugen, bei Kühne anzuheuern. Haupteigentümerin Verena Schweimer versicherte Leitz, die Firma bleibe in Familienhand. Er ist der vierte externe Chef, seit sich Carl Wilhelm Kühne Anfang der 90er Jahre zurückzog.

Das gute Dutzend Kommanditisten, von denen nur noch wenige den Namen Kühne tragen, erteilte Leitz den Auftrag, die Marke behutsam zu modernisieren, um die Abhängigkeit von den tradierten Märkten zu verringern. Anders ausgedrückt: Der Neue stand vor der anspruchsvollen Aufgabe, eine schläfrig gewordene Organisation aufzuwecken und für Neues zu begeistern, ohne die alten Tugenden zu ersticken.

Kein Selbstgänger für eine Führungskraft, die in Großstrukturen an Befehl und Gehorsam gewöhnt wor den war. Allzu häufig richten die „Hoppla, jetzt komm ich“-Manager aus Konzernen in mittelständischen Firmen eher Schaden an, als dass sie Produktives bewirken. Sie stoßen Eigentümerfamilien vor den Kopf und sind oft nach kurzer Schaffens- periode wieder weg — gescheitert, gefeuert oder beides.

Leitz ist anders, im Auftreten zurückhaltend, einfühlsam im Umgang mit Gesellschaftern und Mitarbeitern. Vor allem aber könne er zuhören, sagen Weggefährten. In den ersten Monaten bei Kühne lernte er nicht nur, warum Juli und August als Saure-Gurken-Zeit gelten (das krumme Gemüse wird im Hochsommer binnen weniger Wochen geerntet und dann eingelegt). Vor allem erfuhr er, welche Fachkenntnisse in seiner Belegschaft schlummern und wie hoch die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber ist. „Viele haben Essig im Blut“, sagt Leitz.

Sein Glück war, dass er von seinen drei Mitgeschäftsführern freundlich empfangen wurde. Offenbar hatte keiner selbst auf den Chefposten spekuliert; ein Kollege war selbst erst drei Monate im Job.

Alle bekannten sich zu einem Neuanfang und waren sich einig, den selbst anzuschieben — ganz ohne Consultants, die oft genug als Alibi für verantwortungsscheue Chefs herhalten müssen.

Zuerst hörten sich die Geschäftsfühler in den in- und ausländischen Werken sowie der Hamburger Verwaltung um und fragten die Beschäftigten nach Stärken und Defiziten des Unternehmens. „Was würden Sie bei Kühne verbessern, wenn Sie zwei Millionen Euro zur Verfügung hätten?“, lautete die Schlüsselfrage. Heraus kam ein Konvolut von Vorschlägen. Von neuen Produkten über eine Abkehr von der Krawattenträgerkultur war alles dabei.

Die Anregungen wurden validiert und kanalisiert, die Geschäftsführung ging in Klausur. Einige Monate später stand die neue Strategie:

Die im Unternehmen vorhandene Fähigkeit, Produktwünsche von Kunden aus der Systemgastronomie schnell zu erfüllen, wird auf das Markengeschäft übertragen.

Innovationen werden nicht mehr erst jahrelang im Inland getestet, sondern sofort international vertrieben.

Start-ups wie Burger-Ketten erhalten individuelle Soßenrezepturen, auch wenn die Produktion von Kleinstmengen eigentlich nicht lohnt — aber vielleicht wird ja aus dem einen oder anderen ein echter Wachstumschampion.

Talente werden stärker gefördert, auch durch den bis dahin völlig unüblichen Personalaustausch zwischen Konsumenten- und Großverbrauchergeschäft.

Um der Verjüngungskur nachzuhelfen, soll die Firmenkultur lockerer und kommunikativer werden. Nicht tragende Wände in der Verwaltung verschwinden, Büros werden zusammengelegt.

Die Mauern waren nicht die einzigen Hindernisse für ein offeneres Miteinander. Das Personal war gespalten in Alt und Jung, die Hierarchie starr, man siezte sich.

Gleich bei seiner ersten Weihnachtsfeier bot Leitz den Geschäftsführerkollegen das Du an. Der neue Umgang der Chefs untereinander war anschließend zwei Wochen lang Gesprächsthema auf den Fluren. Irritiert fragte der Betriebsrat an, ob ein Duz-Erlass bevorstünde. Bei einer Betriebsversammlung stellte Leitz klar, dass es bei Kühne nicht anders sei als in den meisten Unternehmen: Wer wolle, dürfe sich duzen. Inzwischen haben sich die Kühneaner an den Kulturbruch gewöhnt.

Ungleich schwieriger war es, dem Markenartikler Innovationskraft zu verordnen. Doch die Suche nach Marktnischen, die Aufforderung, auch unrealistisch erscheinende Vorschläge zu machen (Leitz: „Traut euch was!“) sowie die stärkere Durchmischung der Teams trugen schließlich Früchte. Zu Beginn waren die Neuerungen noch vorsichtig, so wurde etwa eine Balsamicovinaigrette entwickelt. Der große Wurf gelang  dann im Herbst 2015 mit GemüseChips. Zwar gab es die frittierten Rote-Bete- und Süßkartoffelscheiben bereits als Nischenprodukt im Handel. Erst Kühne aber verhalf dem Artikel zu nationaler Bedeutung, auch dank TV-Werbung. Für einen Mittelständler ein beachtlicher Kraftakt.

Aus seiner Konzernzeit war Leitz es gewohnt, dass Controller neue Produkte totrechneten. Beinahe wäre das Gleiche mit den Gemüsechips bei Kühne passiert. Die Bedenkenträger wandten ein, das Risiko sei zu groß, weil man die Vertriebskanäle für Snacks nicht kenne. Dass Kühne neu in den Markt eintrat, erleichterte die Entscheidung am Ende. „Wenn wir schon KartoffelChips produziert hätten, wäre garantiert das Argument gekommen, dass wir mit Gemüsechips unser Stammsortiment kannibalisieren“, mutmaßt Leitz.

Binnen eines Jahres gelang es, das Produkt in die Regale zu bringen. Bei Konzernen dauert dies oft zwei bis drei Jahre. Zudem erfolgte der Vertriebsstart gleichzeitig in mehreren Ländern. „Die Geschwindigkeit erhöht die Risiken, aber auch die Chancen“, sagt Leitz.

Für die jungen Produkte wurde ein ganz neuer Markenauftritt kreiert. Das grün-gelbe Traditionslogo wurde kleiner, stattdessen rückte eine Submarke namens Enjoy nach vorn. Für Grillsoßen erfanden die Hamburger den Namen „Made for Meat“, was sogar im anglophoben Frankreich Anklang findet. Für Schwangere werden Namensetiketten angeboten, die auf Saure Gurken-Gläser geklebt werden können.

In den USA läuft gerade die Vermarktung von Barbecuesoßen an, die eigens für die dortigen Geschmäcker angerührt wurden. Preislich im Premiumsegment angesiedelt, tragen sie so schöne Bezeichnun gen wie Honey Mustard, Classic Ranch und Creamy Cesar. Der Kühne-Schriftzug? Edel schwarz-silber, eher unauffällig.

Ganz anders die Markenführung in China. Die Verbraucher sind verrückt nach deutschen Labels. „Moskauer Gurken“ nach deutscher Rezeptur und mit großem Kühne-Logo verkaufen sich rasend. Was bereits Nachahmer anregte. Monatelang war ein Plagiat auf dem chinesischen Markt: „von unterirdischer Qualität“, wie Leitz sagt. Er setzte Detektive auf die Gurkenfälscher an. Zwar wurden sie nicht ermittelt, allein der Fahndungsdruck stoppte die krumme Gurkentour.