Arrow

Externe Top-Manager sind keine Erfolgsgaranten

Post photo
September 19, 2017 views1340

Wolfsburg. Radikal, rücksichtslos, rigide: Diess, Rosenfeld und Cryan zählen zu einer-Spezies von Managern, die sich seit der Finanzkrise in deutschen Vorstandsetagen so rasant verbreitet wie Partycrasher aufbei Facebook angekündigten Teenagerfeiern. Sie stürmen das Haus und machen ihr Ding.

Aufsichtsräte und Anteilseigner heuern Quereinsteiger an, weil sie den eigenen Leuten nicht genug Mut zur Veränderung zutrauen. Externe Kandidaten sollen aufräumen, alte Seilschaften kappen und verkrustete Strukturen aufbrechen – immer mit dem Auftrag, das Unternehmen umzukrempeln, anders zu machen. Rustikale Methoden werden dabei billigend in Kauf genommen; nicht selten sind sie gar gewünscht, um den Umbau zu beschleunigen.

Diess etwa stand bis zu seinem Amtsantritt im Sommer 2015 als Vorstandschef der Marke VW in Diensten von BMW. Der damalige Aufsichtsratsvorsitzende Ferdinand Piéch lockte den Entwicklungschef, über dessen rigides Regiment manche in München noch heute schimpfen, mit doppeltem Gehalt plus fünf Millionen Euro Ablösesumme. Als harter Aufräumer sollte er die schwächelnde Kernmarke VW aufmischen und den mächtigen Arbeitnehmervertretern endlich mal Paroli bieten.

Vom Rudel akzeptiert Der Finanzexperte Rosenfeld, ehemals bei der Dresdner Bank, stieg bei Schaeffler erst zum Finanzvorstand und 2014 dann zum CEO auf. Die Hälfte des alten Vorstands ersetzte er durch seine Gefolgsleute. Auch ein Drittel der Führungskräfte der zweiten Ebene ist inzwischen weg.

Cryan war der erste Externe in der Firmengeschichte der Deutschen Bank, der zum CEO aufstieg. Er war vorher CFO bei der schweizerischen UBS und kam nach Umwegen in den Aufsichtsrat der Frankfurter. Eine ungewöhnliche Karriere, die der Notlage des skandalgeplagten Geldhauses geschuldet ist.

Doch taugen die brutalen Außenseiter wirklich als Retter, erfüllen sie die hohen Erwartungen, die Aufseher und Aktionäre in sie setzen? Transatlantic Journal hat sich die Performance eines guten Dutzends namhafter Outsider-CEOs angesehen, und das Ergebnis ist eindeutig: Neue Chefs von außen können einem Unternehmen durchaus guttun, vorausgesetzt, sie gewinnen die Herzen und Köpfe der Belegschaft. Der harte Hund taugt nur, wenn ihn das Rudel anerkennt.

„Viele wollen einen Rockstar“, charakterisiert Linda Becker, Geschäftsführerin des Headhunters LAB & Company, den typischen Suchauftrag 2017. Je krasser, desto besser. Dass solche Persönlichkeiten mit ihrem disruptiven Denken auch mal „ein Hotelzimmer zertrümmern“, müsse man den Auftraggebern unbedingt im Vorfeld bewusstmachen.

Seit die Digitalisierung viele Unternehmen in ihrer Existenz bedrohe, sei die Zahl der Außenseiter-CEOs sprunghaft angestiegen, analysiert Managementprofessor Luis Calleja von der renommierten Business School IESE. Etwa ein Drittel der „Fortune“-500-Konzerne werde heute von einem Unternehmensfremden geführt. Die Neulinge sollen „den Status quo brechen und für frischen Wind sorgen“, so Calleja.

Weil sie anders als viele Hausmeier neu denken und wenig Rücksicht nehmen, gelten die Outsider als besonders geeignet für die Bewältigung von Krisen. Also wenn die Gewinne einbrechen, zu niedrig ausfallen oder sich ein Strategieproblem anbahnt und das Unternehmen bereits an Wachstumsdynamik verliert.

Beim Sportartikler Adidas, der schon unter Vorgänger Herbert Hainer wieder auf Angriff geschaltet hatte, soll Ex-Henkel-Boss Kasper Rorsted endlich die Marge auf das Niveau des Rivalen Nike hieven. Bei BMW soll der Philips-Manager Pieter Nota ab 2018 als Vertriebsvorstand den Verkauf von BMW digitalisieren.

Mit Härte allein kommen die Außenseiter indes nicht weit. Die Bilanz der Brutalos sieht eher traurig aus. Diess jedenfalls hat mit seinen Störfeuern bei VW bisher wenig erreicht. Betriebsratschef Bernd Osterloh blieb der Stärkere. Zwar setzte der Neuling einige Sparideen durch. Doch immer wieder muss er das angeschlagene Tempo drosseln. Selbst die Kollegen im Management stößt Diess mit seiner ruppigen Art regelmäßig vor den Kopf. Hielten Volkswagens Mehrheitsaktionäre aus dem Porsche-und Piech-Clan nicht die Hand über ihren Rambo, wäre er längst wieder draußen.

Rosenfelds Zeugnis fällt kaum besser aus. Er mag die Verschuldung von Schaeffler geschickt reduziert haben, dem Wandel hin zur E-Mobilität hat er aber wenig entgegenzusetzen. Die Margen des Autozulieferers schwächeln, die Analysten der UBS prognostizieren einen Kurs, der mit zehn Euro deutlich unter dem Ausgabewett liegt, sie empfehlen die Aktie zum Verkauf.

Cryan wird attestiert, bei der Deutschen Bank ordentlich aufgeräumt und die Kosten gesenkt zu haben. Was den frustrierten Mitarbeitern fehlt, ist eine vielversprechende Vorwärtsstrategie. Mit dem Abgang des hochgebildeten und vermögenden Briten wird im kommenden Jahr gerechnet, auch wenn er sagt, er wolle dauerhaft bleiben.

Klar, Außenseiter müssen anecken, schon weil es ihnen an Insiderwissen, Hausmacht und Akzeptanz fehlt. Wollen sie dann noch instinktlos durchregieren, endet ihr Engagement schnell im Desaster. Unrühmliche Exempel finden sich genügend in der jüngsten Vergangenheit: Der lange erfolgreiche Stahlwerker Jürgen Großmann scheiterte als Atomdinosaurier auf dem Chefsessel von RWE. Der ehemalige Pharmamanager Peter Löscher versagte als Vorstandschef von Siemens, als der Konzern nach Abarbeitung der Schmiergeldaffäre einer neuen Strategie und entschlossener Führung bedurfte. Der Ex-Politiker Roland Koch beschleunigte den Niedergang von Bilfinger. Und Carsten Kengeter, bei Redaktionsschluss noch Primus der Deutschen Börse, könnte trotz seiner Dealkompetenz der nächste gescheiterte Außenseiter werden.

Oswald Grübel, der selbst einst als Externer die notleidende UBS vor dem Untergang bewahrte, warnt vor übersteigerten Erwartungen an Outsider: „Einen CEO von außen zu holen, womöglich noch aus einer anderen Branche, birgt ein sehr hohes Risiko.“ Funktionieren könne so eine Fremdbesetzung nur, wenn der Kandidat eine hohe Fachkompetenz mitbringe und schnell die vorhandene Mannschaft überzeugen könne.

Dazu bedürfe es der Offenheit und Sozialkompetenz. Um die Mitarbeiter zu überzeugen, habe er auf unzähligen Meetings mit bis zu 500 Teilnehmern unendlich viele Fragen beantwortet und regelmäßig per Mail den Stand der Firma mitgeteilt.

Gute Kommunikation ist alles — in dieses Mantra stimmen sämtliche Outsider ein, die eine erfreuliche Erfolgsbilanz vorweisen können.

Olaf Berlien etwa, der als ehemaliger ThyssenKrupp-Manager 2015 zu Osram kam. Ihm gelang es, den scheinbar dem Untergang geweihten Glühbirnenproduzenten zu einem Hightechunternehmen zu wandeln, das an der Börse gefeiert wird. Seine riskante Investitionsstrategie, er will eine neue LED-Chipfabrik bauen, setzte er gegen den Widerstand seines Hauptaktionärs Siemens durch.

Berlien zieht seine Vorstellungen konsequent durch. Doch er geht nicht über Leichen. Lieber gewinnt er die Betroffenen auf seine schnoddrige Berliner Art mit entwaffnendem Optimismus. Er tingelt von Standort zu Standort, spricht mit seinen Leuten und hört zu. Schließlich hätten die „eigenen Mitarbeiter meistens die besten Ideen“, schmeichelt Berlien seiner

Mannschaft. Dank dieser Offenheit konnte er auch den schmerzhaften Abbau von Arbeitsplätzen durchsetzen.

Noch deutlich tiefer als die Einschnitte bei Osram waren die, die Gerold Linzbach dem MDax-Konzern Heidelberger Druck zufügen musste. Der bereits beim Callcenteranbieter D+S Europe sowie beim Dufthersteller Symrise gestählte Sanierer hat den lange Jahre hochdefizitären Druckmaschinenhersteller mit 38 Millionen Euro Nettogewinn wieder in die schwarzen Zahlen geführt und auf das lukrative Geschäft mit Service und Verbrauchsmaterial ausgerichtet. Der Preis: Die von einst 20 000 Mitarbeitern ohnehin schon um 5000 Stellen abgeschmolzene Belegschaft kappte der bei McKinsey ausgebildete Analytiker um weitere knapp 4000 Jobs.

Trotz der brutalen Schrumpfkur habe er die „familiäre Atmosphäre“ in dem Traditionsunternehmen erhalten, heißt es dort. Gelungen ist Linzbach dieses Kunststück, weil er die Mitarbeiter mithilfe eines „Ideenbuchs“ in die Neuausrichtung mit einbezog und ihnen eine klare Zukunftsperspektive vermittelte. So erhielten seine Entwickler ausreichend Budget, um gemeinsam mit dem neuen Partner Fuji innerhalb kürzester Zeit eine völlig neuartige Digitaldruckmaschine für industrielle Anwendungen zu entwerfen.

Beeindruckt hat die Belegschaft auch, dass Linzbach die Hauptverwaltung kostensenkend nach Wiesloch verlegte. Aus den schönen Büros mit Blick auf das Heidelberger Schloss zog er als Erster in das triste Industriegebiet um was dem Frankfurter einen längeren Arbeitsweg bescherte.

Vorbild sein, Vertrauen schaffen, reden — das klingt mehr nach kuscheln als nach Konsequenz. Doch die angenehme Benutzeroberfläche erfolgreicher Außenseiter-CEOs darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass sie ihre Strategie strikt umsetzen.

Widersetzen sich zentrale Führungskräfte den — im Idealfall gemeinsam entwickelten – Plänen, werden sie gnadenlos entfernt. Auf politische Spielchen und Fraktionsbildung im Unternehmen lassen sie sich erst gar nicht ein.

An diese goldene Regel hält sich Fritz Joussen von jeher. Nachdem der Mannschaftsspieler, wie er sich selbst nennt, 2012 von Vodafone an die Spitze der Tui wechselte, besetzte er die Spitzenpositionen neu. Dabei zog er auch einige Vertraute von dem Mobilfunker in die Führung des Reisekonzerns nach. „Ich manage durch Menschen. Deshalb ist mir Vertrauen und Offenheit in meinem Team extrem wichtig“, erklärt er seine Personalpolitik.

Der eingeschworenen Truppe gelang es, die unzähligen Einheiten des weltgrößten Touristikers vertikal zu integrieren und Synergien aus der „weltweit einen Tui“ zu heben. Das Unternehmen kam aus den Miesen, steigerte die Dividende und schloss die immer wieder verzögerte Fusion mit der britischen Tochter Tui Travel ab. Nun muss Joussen noch die versprochene Digitalisierung wuppen. Der Kontakt zu den Kunden laufe bereits cloudbasiert über MyTui, sagt der Tech-Fan. In zwei Jahren soll auch die Lieferkette voll automatisiert sein.

Abgeschlossen hingegen ist die Mission von Peter Feld bei WMF. Der ehemalige Beiersdorf-Manager brachte den Iahmenden Hersteller von Besteck, Töpfen und Kaffeemaschinen wieder auf Gewinnkurs. Durch den Abbau von 400 Stellen und das Schließen von einem Fünftel der eigenen Läden, die Zentralisierung der Logistik und die Entsorgung der Marken Auerhahn und Alfi hatte der Haushaltswarenproduzent 2016 wieder erheblich an Attraktivität gewonnen. Eigentümer KKR verkaufte ihn für 1,6 Milliarden Euro an den französischen SEB-Konzern.

Feld konnte sein Umbauprogramm bei WMF auch deshalb so kompromisslos durchziehen, weil Investor KKR den von ihm implantierten CEO voll unterstützte. Jetzt hat er ihn bereits auf den nächsten Sanierungsjob gesetzt. Seit März krempelt Feld den maroden Marktforscher GfK um.

Häufig versäumten Aufsichtsräte, ihre externen Besetzungen mit dem notwendigen „Pouvoir“ auszurüsten, sagt Tim Lüdke, Geschäftsführer der Personalberatung Heidrick & Struggles. Dabei sei das häufig ein Schlüssel zum Erfolg, etwa indem sie das Bonussystem für die Führungsriege an den Zielen der Neuen ausrichteten.

Wem die Unterstützung fehlt, dem kann es wie Stefan Pichler ergehen. Der Kurzzeit-chef von Air Berlin scheiterte nicht an den Mitarbeitern, sondern an seinem Arbeitgeber. Partner und Geldgeber Etihad konnte sich nicht mit einer radikalen Schrumpfkur anfreunden, die Fluglinie ist mittlerweile insolvent.

Wie hart ein Außenseiterjob ohne Unterstützung von ganz oben laufen kann, hat auch Angela Titzrath dieses Jahr zur Genüge erfahren. Die ehemalige Personalchefin der Post, die jetzt den Hamburger Hafen auf Zukunftskurs drehen soll, wurde schon vor ihrem Amtsantritt als „Hamburgs teuerste Azubine“ angefeindet. Ein HHLA-Aktionär empfahl ihr öffentlich, erst einmal eine Hafenrundfahrt zu machen. Und ihr Vorgänger verweigerte ihr zunächst eine ordentliche Übergabe.

Mittlerweile hat sich die unerschrockene Frau Respekt verschafft. Seit Februar müssen die Fürsten der vielen Einzelbereiche mit einem Beraterteam gemeinsam eine Strategie gegen die Stagnation im Containerumschlag und die harte Konkurrenz modernerer Häfen erarbeiten.

Wie stark Abstoßungskräfte gegen Fremdlinge an der Unternehmensspitze wirken können, hat Lennart Koch schon häufiger zu spüren bekommen. Der Vorstand der Taskforce AG, einer Sozietät von Interimsmanagern, führte bereits als absoluter Außenseiter bei BASF, Gerling oder Stroer Geschäfte und kennt alle miesen Tricks des bestehenden Managements: von der Zuweisung einer Rumpelkammer als Büro bis zum Totalboykott. „Brutales Draufhauen“ helfe da nicht weiter, erklärt er. „Ein CEO allein kann gar nichts bewegen.“ Die Mehrheit in einem Unternehmen zu mobilisieren, gelinge nur mit im Team erarbeiteten Maßnahmen, die dann von allen getragen werden.

Klare gemeinsame Ziele, viel Freiheit bei der Umsetzung, rigide Erfolgskontrolle — genau diese Managementmethode hat Kasper Rorsted in seiner Laufbahn perfektioniert. Der einstige Henkel-Chef übernahm vor knapp einem Jahr die Topposition bei Adidas und kam ohne jegliche Entourage nach Herzogenaurach. Der Däne vertraut ganz auf die natürliche Autorität seiner Person und seiner Position. Statt wie Joussen bei Tui eine Hausmacht um sich zu versammeln, fordert er das vorhandene Team zu neuen Höchstleistungen heraus. Der Fan des FC Bayern hält es mit dem Motto „Nach‘ dem Double muss für einen Rekordmeister auch das Triple drin sein“.

Für Adidas heißt das: Bis 2020 soll die Truppe den Umsatz jährlich um 10 bis 12 Prozent steigern und den Gewinn um mehr als 20 Prozent. Wie seine Leute diese Latte überspringen, überlässt ihnen der CEO selbst. Hauptsache, das Ergebnis stimmt.

Jedem ist klar: Wer reißt, fliegt aus dem Kader. Bei Minderleistung kann der Sportfanatiker ziemlich unsentimental werden. Rorsted bleibt bei aller freundlichen Fassade immer distanziert, Freunde im Unternehmen braucht er nicht. Und so müht sich die Mannschaft nach Kräften, dem anspruchsvollen Vorturner zu gefallen.

Unter denen, die einen CEO-Posten zu besetzen haben, gilt der Adidas-Chef mit seinem Mix aus hohen Ansprüchen, klarer Kommunikation und gesunder Härte als Superstar. „Manager wie Rorsted sind derzeit sehr begehrt“, sagt Floriane Ramsauer, Partnerin beim Headhunter Korn Ferry.

Volkswagen etwa sucht gerade einen neuen Chef dieses Typs. Einstweilen muss es Diess weiter versuchen.