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Linde AG, Bayer und Stada wissen wie schwierig Fusionen geworden sind

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Juli 27, 2017 views1353

Bonn. Wolfgang Reitzle, Werner Baumann, Klaus  Deller. Einige der großen Namen der deutschen Wirtschaft haben in den vergangenen Monaten ihre Erfahrungen mit einem neuen Trend gemacht: Übernahmen werden schwieriger, obwohl Geld verfügbar ist und billig bleibt. Der Grund für die zunehmende Komplexität: Die Prozessregeln haben sich stark geändert. Aus bilateralen Verhandlungen der Vorstände ist ein Prozess geworden, der die Einbindung und Motivation aller Stakeholder erfordert, also von Investoren, Arbeitnehmern, Kunden, Öffentlichkeit und Politik. Nur wenn die Interessen all dieser Gruppen früh berücksichtigt werden, ist ein Deal erfolgreich.

Hinzu kommt, dass die neuen Regulierungsverfahren deutlich störungsanfälliger und langwieriger sind, insbesondere bei grenzüberschreitenden Übernahmen. Beispiele gibt es zur Genüge. Bei Linde AG war die Fusion mit Praxair akut gefährdet, weil sich im Aufsichtsrat eine Opposition bildete, die Mitarbeiter protestierten und Kritik von Investoren an fehlender Mitsprache aufkam, Transatlantic Journal berichtete darüber.

Bei Bayer sah sich die Führung nach der Ankündigung  des Monsanto-Kaufs sowohl hochrangiger interner Kritik ausgesetzt als auch der von Nichtregierungsorganisationen. Knorr-Bremse muss um die Übernahme von Haldex bangen, weil ein neues schwedisches Gesetz erlassen wurde, das Haldex-Management gegen den Kauf protestiert und die Kartellbehörden Einwände haben. (Übernimmt Bayer Evonik?) Und bei Stada scheiterte der erste Übernahmeversuch durch Private-Equity-lnvestoren, weil kurz zuvor Hedgefonds eingestiegen waren, die auf einen höheren Preis gewettet hatten.

Das Beachten von vier Leitlinien kann die Erfolgsaussichten in der Welt des „New Crazy“ beträchtlich erhöhen:

  1. Der CEO und meist auch der Aufsichtsratsvorsitzende sollten die Übernahme eng begleiten. Denn neben Technik- und Marktanalyse, Finanzstrukturierung und rechtlicher Gestaltung ist die Kommunikation mit Stakeholdern und Behörden zentral. Diese wollen motiviert werden und den eigenen Vorteil in dem Deal gezeigt bekommen, und das ist meist Doppelchefsache und nichts für Projektleiter.

2. Die vertraulichen Vorbereitungsphasen werden wichtiger. Der Vorstand muss sich daher für mögliche Krisen wappnen. Frühe Veröffentlichungen in den Medien, Gegenangebote, Investorenwechsel und Kritik etwa durch Kunden oder Joint-Venture-Partner alles ist in diversen Szenarien durchzuspielen. Im Idealfall können schon im Vorfeld konfliktträchtige Verträge angepasst und Zusagen zur Abspaltung oder zum Verkaufbestimmter Geschäftsbereiche gemacht werden, sodass Einwände von Kartellbehörden und Investitionskontrolleuren nicht mehr gefährlich werden. Mit zum Programm gehören politisch und regulatorisch unangreifbare Kernaussagen zur Übernahme sowie unternehmensexterne Fürsprecher.

3. Über Erfolg und Misserfolg entscheidet auch die rechtlich abgesicherte Kommunikation mit den Stakeholdern des Unternehmens, das übernommen wird. Dies gilt insbesondere bei Vorhaben, die (zunächst) von der Gegenseite nicht unterstützt werden. Hier gilt es, im Zweifel lieber ein paar mehr Zusagen an Lieferanten, Kunden, öffentliche Institutionen und Arbeitnehmer zu machen. Die 2016 verschärften europäischen Insiderregeln erschweren solche Konsultationen indes; und es gibt noch keine rechtsklaren Leitlinien der Europäischen Wertpapieraufsicht (ESMA).

4. Die Verfahren dauern deutlich länger. Zwischen Einigung und Abschluss einer Übernahme liegen häufig 12 bis 18 Monate. In dieser Zeit können aus Kartellgründen nur sogenannte Clean Teams die Integrationsplanung vorbereiten. Derweil kann sich die Zusammensetzung der Stakeholder entscheidend ändern. Langfristaktionäre verkaufen, Hedgefonds steigen ein. Dem Vorstand muss bewusst sein, dass er in der Öffentlichkeit steht und nach Abschluss des Deals Sonderprüfungen oder Schadenersatzklagen möglich sind.