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AirBerlin: Vor der Insolvenz ist nach der Insolvenz

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Oktober 5, 2017 views1552

Berlin. Vielflieger kennen dass, die die Frühmaschine morgens um 6 Uhr nehmen. Um kurz nach vier aufgestanden, schnell geduscht, kein Frühstück, rein ins Taxi, und dann: Schlange, Sicherheitskontrolle. Warten, Taschen leeren, abtasten, Taschen füllen. Zum Flugsteig, dann wieder: Schlange. Alle Sitze am Gate belegt, Kaffee gibt es nicht, Zeitungen auch nicht. Endlich Boarding, die nächste Schlange, Gänseschritt durch die Gangway.

Die letzte Hürde ist der Gang zum Platz. Vorbei an der Business-Class, wenn es die denn noch gibt (die meisten Controller genehmigen nur noch Economy), und rein in die Reihe. Der Mantel, egal, reingestopft in das volle Gepäckfach, die Füße müssen irgendwie auf den Boden zwischen Sitz, Vordersitz und Tasche. Und dann: anschnallen, abheben, runter, raus. Bis zum nächsten Mal, meist schon in zehn Stunden.

Das ist heute Fliegen, die Hölle im Himmel.

Einst war Fliegen Luxus und Prestige, ein Traum von Freiheit. Wer viel flog, hatte einen spannenden Job, verdiente gut. Es gab Meilen, Privilegien, Lounges, kostenloses Essen und Getränke — man gehörte zu einer Elite, die herumkam in der Welt. Heute gibt es noch manchmal Lounges, Häppchen und kostenlosen Kaffee. Aber der Glanz für die Masse ist weg. Nicht mehr Piloten und Flugbegleiter haben das Sagen, sondern Cost-Cutter. Oder Platz-Cutter, deren Pläne oft ehrgeiziger sind als die deutsche Legehennenverordnung.

In den Monaten vor der Insolvenz hat Air Berlin getestet, wie weit man mit Passagieren gehen kann. Ziemlich weit. Stundenlange Verspätungen, reihenweise ausgefallene Flüge, verschwundenes Gepäck, keine Informationen, keine Hilfe, keine Kompensation. Egal wer die Reste übernehmen wird, eines steht fest: Zwei große Fluglinien mit ähnlichem Standard, die sich den Markt aufteilen, wird es nicht geben. Geschäftsreisende müssen umdenken.

Viel übrig bleibt nicht

Die 250 bis 350 Euro, der typische Preis für einen Hin- und Rückflug in Deutschland, und die vollen Reihen lassen es nicht gleich vermuten. Doch mit Fliegerei allein lässt sich zwar Umsatz machen, Gewinn aber nicht. Von 100 Euro Ticketumsatz auf einem innerdeutschen Flug bleibt nach Abzug aller Kosten für Treibstoff, Steuern und Gebühren, das Flugzeug, das Personal und (auf wenigen Strecken) den Tomatensaft etwa 1 Euro als Gewinn übrig. Das hat der Bundesverband der deutschen Luftfahrtindustrie als grobe Faustformel ausgerechnet.

Auf ebenfalls nicht besonders üppige Margen kommt Christoph Brützel, seit über 30 Jahren als Manager, Berater und Hochschulprofessor in der Branche unterwegs. Für einen Flug von Mallorca nach Düsseldorf hat er alle üblichen Umsätze und Kosten zusammengestellt: Einnahmen von knapp 30 000 Euro pro Flug stehen Kosten von mehr als 29 000 Euro gegenüber, Brützel er rechnete einen Gewinn von gerade mal 697 Euro für den gesamten Flug. Angesichts der günstigen Ticketpreise fragten sichja viele Leute, wie man mit einer Fluggesellschaft Millionär werde, sagt Brützel und gibt die ernüchternde Antwort gleich selbst: „Indem man als Milliardär einsteigt.“ Solche Zahlen erklären, unter welchem Kostendruck Fluglinien stehen. Diesen Druck, aus jedem Pappbecher Kaffee ein paar Cent Gewinn zu ziehen, geben sie weiter, an ihre Mitarbeiter und ihre Passagiere.

Alles hat seinen Preis

Früher ist Michael Frenzel oft im Privatflieger um die Welt geflogen, als Chef des Touristikkonzerns TUI. Heute, als Präsident des Bundesverbands der Deutschen Tourismuswirtschaft, schaut auch der 70-Jährige auf den Preis: „Ich fliege von Berlin aus auch mit Easyjet“, erzählt Frenzel, „dann buche ich für 6 Euro Aufpreis einen Sitz am Notausgang mit ausreichend Komfort.“

So sichern sich heute selbst Spitzenmanager ihre Beinfreiheit.

Frenzel macht vor, worauf sich alle einstellen müssen: Kunden, die Beinfreiheit oder einen Kaffee haben wollen, müssen zahlen. Und es gibt viele Extras, die sich Fluggesellschaften bezahlen lassen können sie müssen nur den Standard weiter senken (und mit den Standards die Kosten): eine schnellere Abfertigung am Flughafen, Gepäck, ein Sitzplatz am Fenster oder am Gang, Filme, Internet: alles möglich, gegen Aufpreis.

Immerhin, es gibt einen Trost: „Zusammengerechnet ist der Preis heute bei mehr Leistung niedriger als vor 15 Jahren“, sagt Gerd Pontius, Chef der internationalen Luftverkehrsberatung Prologis Strategy. Einen Teil der Einsparungen geben die Airlines über niedrigere Ticketpreise also tat sächlich an ihre Kunden weiter – und holen sich das Geld anschließend über die Extras wieder zurück.

Diese Extras entscheiden heute letztlich über den Erfolg. Denn der reine Transport von A nach B wirft nichts ab. Dass die Branche weltweit seit wenigen Jahren überhaupt wieder profitabel ist, liegt zu einem Großteil an den Zusatzerlösen.

Weniger Wiesen-Starts

Rainer Schwarz ist Experte für große Pläne. Deshalb haben sie ihn auch nach Greven geholt, die Bürgermeister und Landräte im Münsterland, Eigentümer des Flughafens Münster-Osnabrück. Seit Jahren buttern sie Millionen in ihren schicken Flughafen. Bis zu 2,5 Millionen Passagiere könnten hier jährlich abheben. In guten Zeiten waren es mal 1,8 Millionen, 17 Jahre ist das her. Im vergangenen Jahr waren es knapp 790 000, die Kredite für die Terminals waren erdrückend, der Flughafen fast pleite. Da haben sie Schwarz geholt. Mit ihm, sieben Jahre Chef der Berliner Flughafengesellschaft und auch des Katastrophenflughafens BER, soll es wieder aufwärtsgehen.

Doch das Geschäft für kleine Regionalflughäfen, einst Heimat von Air Berlin, Ryanair und Easyjet, wird schwieriger. An Landeplätzen wie Münster, Hahn, Weeze, Dortmund, Paderborn, Dresden, Erfurt oder Friedrichshafen, die heute weniger als zwei Millionen Passagiere pro Jahr zählen, wird der Flugverkehr jedoch eher weniger als mehr werden.

An einer flächendeckenden Versorgung dürfte künftig kein Anbieter mehr Interesse haben. Der Trend geht zu den großen Airports, dahin, wo die Massen hinwollen oder abheben. „Von einer Konsolidierung im Markt, wie sie jetzt auch in Deutschland stattfindet, profitieren große Flughäfen“, sagt Berater Pontius. Klassische Netzwerkgesellschaften wie Lufthansa wachsen ohnehin nur noch an den großen Drehkreuzen. Und selbst Billigflieger, die früher ausschließlich auf kleine Flughäfen setzten, konzentrieren sich jetzt auf größere Standorte. Denn profitabel ist auch für sie das Kurz und Mittelstreckengeschäft nur, wenn ihre Maschinen häufig und mit vielen Passagieren im Einsatz sind.

Wettbewerb kehrt zurück

Gerade auf Kurz- und Mittelstrecken entscheidet heute der Preis, wer wann wohin fliegt. Der Anteil der Businessclass-Flüge in Deutschland und Europa ist dramatisch eingebroChen, von 12 bis 17 Prozent im Jahr 2004 auf nur noch zwei bis drei Prozent. Allein von 2015 auf2016 sanken die Ausgaben deutscher Unternehmen für dienstliche Flugreisen um 1,4 Mrd. auf gut 11 Mrd. Euro.

Dieser Kuchen ging bisher an Lufthansa und Air Berlin. Der Marktanteil der Billigflieger liegt in Deutschland gerade mal bei 32 Prozent; Ryanair kommt auf acht Prozent. In Italien, Spanien und Großbritannien ist das irische Unternehmen Marktführer. Auf den Niedergang von Air Berlin haben Easyjet und Ryanair nur gewartet. „Es gibt kein europäisches Land mehr, das sich zwei nationale Linienfluggesellschaften aufteilen“, sagt Pontius. Auch aus der Idee mancher Politiker, mit der Lufthansa einen „nationalen Champion“ zu schaffen, wird wenig werden: „Monopolisierung hat in allen europäischen Ländern zu einer starken Gegenbewegung geführt“, sagt Pontius. Wir erleben die Ryanairisierung des Flugverkehrs.

Die Auswahl steigt

Ryanair-Chef Michael O’Leary hat Deutschland zur Chefsache erklärt.

Seit der Insolvenz von Air Berlin tritt der Ire im Wochentakt persönlich in der Hauptstadt auf, um den Aufbau eines „nationalen Monsters“ zu stoppen. Im Karohemd mit hochgekrempelten Ärmeln warnt er in markigen Worten vor allem davor, dass Lufthansa mit einer Übernahme von Air Berlin gerade den innerdeutschen Verkehr fast zu 100 Prozent beherrschen werde. Aber warum interessieren ihn nationale Kurzstrecken?

Ganz einfach: Die Gelegenheit ist günstig. Verbindungen wie Berlin—Frankfurt und Berlin—München gehören zu den meistfrequentierten innerdeutschen Strecken. Das ist ein Milliardenmarkt, den Ryanair und Easyjet bisher nicht abschöpfen. Für Lufthansa, deren Mitarbeiter und Passagiere könnte sich die Pleite des Konkurrenten Air Berlin somit noch als empfindlicher Verlust erweisen. Ryanair etwa ist eine der profitabelsten Fluggesellschaften überhaupt, pro Passagier und Flug gibt die Airline gerade mal 27 Euro aus. Die Lufthansa kommt auf mehr als das Dreifache, nämlich 94 Euro. O’Leary hat also viel Spielraum, um die Lufthansa anzugreifen.

Und er hat schon oft Flexibilität bewiesen. Um mehr Geschäftskunden anzuziehen, hat O’Leary die Liste der möglichen Extras deutlich ausgeweitet – gegen Aufpreis, versteht sich, aber immerhin. Und er scheut sich nicht mehr, von den großen Drehkreuzen wie Frankfurt und München zu starten.

Angebot und Auswahl an Flügen werden also eher steigen, die Ticketpreise dagegen sinken. Auch an Bord werden die Billigflieger die Standards setzen — was nicht einmal das Schlechteste sein muss. Die Zeiten, in denen die Vielfliegerei ein Ausweis von Macht und Prestige war, sind vorbei. Aber dafür kann sich künftig jeder das Priority-Boarding einfach dazukaufen. Als Erster einsteigen und der Sitzplatz in der ersten Reihe kosten bei Ryanair gerade mal 15 Euro. So günstig entkommt man sonst selten der Hölle.